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阿里与奈飞的文化有哪些相似之处?

  范珂  2019-12-02 00:00:00   专栏
成功者都是相似的。

周末在成都参加破立大课的年度大会,有幸现场聆听了阿里巴巴新商业学院何兵权院长关于《组织致胜的阿里之道》的精彩演讲,引发了我的很多共鸣。

特别是,我发现在企业文化方面,阿里和奈飞原来有如此多的共同之处。我现场做了一些笔记,现在把它整理出来分享给大家。

 

1

人才管理的第一责任人是管理者自己

奈飞企业文化的三个核心理念之一是:人才管理的第一责任人是管理者本人。正因为如此,你会看到在奈飞,用人经理在招人时会自己主动去搜寻人才、谈offer;员工绩效不佳时,用人经理会自己主动去和其谈离职,而不是把这一切工作甩手给HR

中国福利彩票微信群奈飞甚至对公司战略提出的口号是:战略即文化,文化即战略。二者是浑然一体的。

阿里文化中有一条叫:雌雄同体、人事合一。就是说业务管理者本人既要管事,也要管人,二者缺一不可。阿里对P9以上级别的管理者提出了4-3-3的要求,即:管理者要花40%的时间关注业务,30%的时间关注人和团队,30%的时间关注文化。在年终绩效考核时,也会按照这样的时间分配比例去考核每一个管理者。

反观现实中的很多企业,往往是人和事两张皮:业务管理者只关注业务目标的实现,其他凡是跟人相关的甄选、绩效、发展等工作统统扔给HR中国福利彩票微信群。这看上去似乎是合理分工,其实存在很大隐患问题。

为什么很多优秀的公司都会提出管理者而非HR才是人才管理的第一责任人?

中国福利彩票微信群因为管理者本人是每天花最多时间和下属员工在一起的人,也是对员工的工作和职业发展最具有影响力的人。中国福利彩票微信群业务目标的实现需要依靠身在其中的每一个人的努力,没有合适的人,一切业务目标的实现都是空谈。

所以,管理者为了成功实现业务目标,自己当仁不让地应该成为人才管理的第一责任人。

假如今天在你的组织依然存在业务管事和HR管人的分裂现象,要想提升人才管理的效率,不妨先从重新做好管理者的定位开始入手。

2

鼓励试错,拥抱变化

但凡那些伟大的企业,都有一种鼓励试错的文化。中国福利彩票微信群错了不要紧,重要的是敢于试错,然后从错误中吸取教训,为后面的创新积累经验。

杰克韦尔奇在年轻时做过通用电气一家工厂的厂长,有一次工厂因为搞实验出现了失误,发生了一起爆炸,把屋顶都掀翻了,好在没有人员受伤。第二天,负责这块业务的总裁要求韦尔奇到总部去和他面谈。中国福利彩票微信群在去总部的路上,韦尔奇心里把辞职信怎么写都想好了。结果到了总部,结果出人意料,总裁的第一句话并不是责备,而是问到:“你从这件事里面学到了什么?”

当初阿里砸下重金做社交产品,最终被马云给予厚望的“来往”败给了微信。但是,这个过程锻炼了队伍。多年后,做“来往”的同一批人,实现了王者归来,成功推出了“钉钉”。今天的钉钉上面已经拥有了上千万家企业用户。

如果没有一种鼓励试错的文化,后来的钉钉是不会诞生的。

奈飞曾经在公司发展早期,因为看好流媒体技术的发展未来,把传统的DVD中国福利彩票微信群租赁业务和新兴的流媒体业务切割开来,以便公司可以专注在后者身上。因为市场认为新业务前途未卜,对其严重不看好,最后导致奈飞股价一路暴跌,从40多美金一路跌到了5美金左右。

创始人哈斯廷斯后来在回忆这段经历时,说当时的公司几乎是面临了生死考验,差一点就从市场上消失了。但是,哈斯廷斯并不后悔当初的举措,他总结到:过于激进的创新可能会带来严重的后果,但是你并不能因此而试图避免犯错,固步自封。

要实现成功创新就需要给员工足够的空间,让他们可以自由发挥。为了达到这个目的,奈飞文化中有一条叫:做场景管理而不是控制(Context, not control)。意思就是管理者要让员工清楚所处的场景即可,剩下的只需要让他们去放手工作,不要对他们严格控制、搞细节管理。

哈斯廷斯曾经分享过,《纸牌屋》的剧本最早由下属呈报给他审阅时,他花了半个小时就批准了。在解释为什么这么快就能做如此重大的决定时,哈斯廷斯认为,既然给了下属场景,就要相信他们的判断。

阿里又是如何来鼓励创新的呢?在今年公布的阿里价值观(新六脉神剑)中专门有一条叫:唯一的不变的是变化。在对这条价值观的诠释中,阿里进一步提到:改变自己,创造变化,都是最好的变化;拥抱变化是我们的DNA

1999年做电商,到2004年做支付宝,再到2009年做云计算,一直到今天布局大文娱,阿里一直在向我们诠释什么是创新。而这也正是阿里战略思考的底层逻辑之一:自己来创造风口,而不是跟风去追随风口。

3

只招聘比自己更优秀的人

招聘是一个企业人力资源工作中最重要的环节。招聘解决的是人的入口问题,一旦找来了优秀的人才,后面的很多工作目标的实现便显得水到渠成了。

但凡那些成功的企业,都是在招聘上投入了比别人更多的资源。

奈飞对招聘的重视在《奈飞文化手册》一书中体现得淋漓尽致:除了只招最优秀人才之外,公司还提出了“全员参与招聘、永远处于招聘状态”这样的口号。

奈飞认为,招聘并不是简单地筛简历、做面试这么简单,它是每一个管理者最重要的工作。对于管理者而言,招聘的意义上升到了等同于“搭建一支优秀的人才梦之队”。

人之天性是希望招来一个不如自己的人,这样的人才“好管理”。试想,如果公司每一级管理者在招聘中都招入一个矮自己半截的人,长此以往,这家公司的人才水平会低到什么位置。

阿里对招聘的工作标准要求是:每一个新招人员,水平要超过现有团队的平均水平。阿里还提出:管理者永远不要和下属去比专业度。那管理者该比的是什么?是眼光、格局和胸怀。

谷歌公司也同样有“管理者招来的新人必须要超过管理者自己”的要求。在亚马逊公司甚至有一个奖项,叫“提高标准奖”(Bar Raiser Award),意思是每一次招聘都应该为公司的人才标准带来一次提升。

亚马逊甚至希望每一次招聘都能让员工感受到:很庆幸我当年被招聘进来了,如果以今天的标准再来挑选,我可能就达不到公司要求了。

4

绩效管理最重要的是过程

绩效管理最重要的环节从来都不会是最后给员工打一个绩效分数,而是整个过程管理。

奈飞有一个跟很多企业都不一样的底层逻辑:奈飞认为公司作为一个组织,不应该是家庭,反而更像职业球队。为什么不能是家庭?因为员工绩效不好的时候,你必须开掉这名员工,而你是绝对不会对家人这么做的。

职业球队是种什么组织形式?团队中的每一个人都是经过精挑细选进来的顶尖人才,大家聚在一起是为了共同创造了出不起的成绩。如果哪一天有球员达不到要求了,球队会第一时间将其撤下,替换上更合适的人选。

这看上去可能让人觉得很残酷,但这正是那些高绩效组织能够及时完成优胜劣汰、随时保持最佳状态的前提。

职业球队又是如何来管理球员的绩效的呢?每隔10场比赛,球队教练就会收集和分析每个球员的数据,然后坐下来给员工一一反馈,指出其问题,给出相应的建议,帮助球员及时改正和提升成绩。

反观在很多企业里,绩效管理是年初制订一个目标,年底用这个目标来给员工考核打分,中间毫无过程管理。如果等到最后才来做绩效管理,弊端是显而易见的:首先,对员工不公平,因为某些问题及早发现并提出,员工也许还有纠正的空间;其次,假设绩效欠佳,事情已经发生了,事后管理无济于事,已经造成的业务损失无法挽回。

阿里提出,绩效管理最重要的环节是过程,中间会不断通过目标通晒、中期复盘、主管面谈等环节来追过程。阿里还要求在绩效评估时,管理者不能给员工“惊喜”。啥叫惊喜?就是没有过程管理,最后突然告诉员工一个考核结果,这是完全不能接受的。

如果做好了过程管理,在最后再做结果评估时,就不易出现那些让管理者头疼的事情了。

5

绩效管理的结果应用

我之前见过太多的公司,口头上讲公司是高绩效组织文化,但是到了结果评估和奖金分配,又变成了大锅饭。

奈飞有一句话来点出文化落地的关键:一家企业文化的真正落地,是体现在对什么样的人嘉奖以及让什么样的人离开。这里其实讲的就是一个结果应用,绩效好的人可以得到公司嘉奖,绩效差的人要体现出差异性来,好一点的少拿奖金,差的就直接让走人了。

只有这样做,才会让员工真正相信公司的文化和价值观不是光挂在墙上的,而是实实在在落地的。

阿里对绩效结果的应用有一句话,叫:奖要奖得心动,罚要罚得心痛。阿里坚决反对在利益分配上搞摊大饼、撒胡椒面。举个例子,如果团队获得了一笔10万奖金,你该如何把钱分配给每个团队成员?这事如果发生在阿里,很有可能是绩效贡献最大那个人分到5万,第二名分3万,第三名分2万,其他人为零。

我曾经读到有文章说在华为,绩效最好的人获得的奖金是绩效一般的人的三倍。后来有一次到了华为,我向他们HR当面求证这个问题,他们笑了,说可能三倍都不止呢。

做好绩效结果的应用,真正做到奖优罚劣,才是企业文化的落地的关键。这样的组织,才会真正让绩优者感受到激励,让平庸者感到无地可容。

结语

有人说组织的文化是一个组织能够取胜的秘密武器,为什么这么说呢?因为一个组织技术可能会被别人偷窃、产品可能会被拷贝、人才可能会被挖角,但是它的文化是很难被人拿走的。

阿里和奈飞都是非常成功的企业,它们的文化也通过各种渠道早已大白于天下,但是又有几家企业能真正学到它们文化的精髓呢?

如何打造一种适合自己的高绩效组织文化,是每一个管理者需要思考的问题。

如果您觉得今天的文章对您有所启发,欢迎留言和评论。


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